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米乐体育官网app入口6.5企业文化建设1786.6党风廉政建设182第7章战略实施计划1867.12010年战略实施计划1867.22011年战略实施计划1897.32012年战略实施计划1917.42013-2015年战略实施计划193保密文件、版权所有福州市交通建设集团发展战略规划(2010-2015)第一部分概述第1章交建集团战略规划概述1.1战略规划制定的主要依据《关于编制所出资企业2010-2012年发展规划及“十二五”发展目标纲要的通知》(福州市国资委)《坚定信心科学发展全力推进我市交通建设事业实现新一轮创业——在福州市交通建设投资有限公司2009年工作会议上的报告》(董澄)《2009年福州市交通建设投资有限公司公司债券申报文件》《福州市交通建设发展总公司改制工作的调研报告》《福州市人民政府关于同意组建同融资平台和产业集团的运作方案的批复》《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》福州市《加快建设海西实施意见》《海峡西岸经济区高速公路网规划方案》《国民经济和社会发展统计公报(1998-2008年)》《交通统计年报》(交通运输部)《国家高速公路网规划》《2009年经济蓝皮书》(社科院)《福建省国民经济和社会发展第十一个五年规划》《国民经济和社会发展统计公报》(福建省、福州市)《福州市干线公路网规划(2008-2020年)》《物流业调整和振兴规划》《福建省沿海港口布局规划(2008-2020年)》《福州市城市快速轨道交通建设规划》《公路水路交通“十一五”发展规划》1.2战略规划制定的背景福州市交通建设集团(以下简称“交建集团”或“公司”、“集团”)为集融资、投资、建设、经营、管理为一体的集团化企业,主要代表福州市政府对福州境内的公路、道路、铁路、桥梁、隧道、港口、码头及配套设施进行投资、建设、经营管理及交通建设用地征迁与周边土地综合开发。

交建集团注册资本10亿元,截至2009年6月30日,总资产逾50.58亿元。

交建集团母公司为福州市交通建设投资有限公司,下辖“福州海峡物流有限公司”、“福州交通实业发展有限责任公司”、“福州榕城港务发展有限公司”、“FZJJ拆迁工程有限公司”、“福州福泉高速公路扩建工程有限公司”、“福州福银高速公路南连接线工程建设有限责任公司”等6家全资子公司和10家参(控)股项目公司。

米乐体育官网app入口交建集团自2008年改制以来,公司发展面临着良好的发展机遇,但也面临四个“转变”:

第一个“转变”是角色转变,实现从政府投资主体向市场主体的转变;第二个“转变”是思维转变,实现从建设思维向市场竞争和服务思维的转变;第三个“转变”是业务转变,实现从依赖高速公路建设投资收益和政府补贴收入向依托资产经营获取持续稳定的经营收益转变;第四个“转变”是增长模式转变,实现从依靠内部成长的“内涵式”增长向“内涵式”和“外延式”并重、资产经营和资本运作“双翼齐飞”的转变。

目前,困扰交建集团迅速发展的根本问题主要是战略问题,即:

交建集团未来的业务机会在哪里?

交建集团拥有的发展优势和制约因素?

交建集团要打造成怎样的企业?

企业发展应该设定怎样的战略目标?

交建集团未来各业务发展重点是什么?

商业模式是什么?

采取怎样的业务发展策略?

交建集团未来对各业务板块的管控方式是什么?

投融资策略是什么?

职能管理体系如何保障公司战略需要?

围绕以上问题,交建集团制定公司2010-2015年的发展战略,以明确发展方向和资源配置方向,促进公司走上健康可持续发展之路。

1.3战略制定的方法和内容交建集团发展战略规划项目是建立在扎实的调研基础上的,调研方式包括:

1、内部资料分析从内部收集交建集团及各控股子公司业务和管理制度及近几年的年度工作总结,了解交建集团及各业务的战略制定、股权架构、管理体系建设、组织设置、财务及人力资源管理等方面的现状。

2、内部访谈对交建集团中高层管理人员分别进行访谈,了解目前交建集团各业务的经营状况、内部资源和能力现状、公司发展方向和目标;了解交建集团目前的组织结构、部门职责、人员结构、管控模式以及人力资源管理等方面的情况。

3、问卷调查针对交建集团中高层管理人员进行问卷调查,调查内容主要涉及公司战略、组织管控、人力资源管理等方面,并对调查问卷的结果进行分析。

4、外部资料分析针对交建集团目前所处业务领域和相关业务领域进行了外部市场和行业的分析国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见,掌握外部市场的整体概况和行业发展的趋势。

同时,选取了若干行业内优秀企业作为标杆研究,以借鉴业务运作经验和管理模式。

在报告设计阶段,项目组还通过周例会、专题沟通、专题研讨会等形式收集中高层管理人员的意见和建议,为报告的客观性和合理性奠定基础。

报告的主要内容如下:

报告第一部分为交建集团战略规划概述;报告第二部分对内部发展优势与制约因素、外部市场和行业发展趋势、相关领域优秀标杆企业等进行了深入分析;报告第三部分设计了公司战略和业务战略;报告第四部分提出了投融资策略、组织管控、人力资源管理、信息化规划与建设、企业文化建设、党风廉政建设等建议。

1.4战略规划的核心观点1.4.1SWOT分析结合交建集团的内外环境分析,总结出交建集团的优势、不足、图1.4.1交建集团SWOT分析机遇、挑战(SWOT分析)。

1.4.2战略核心观点交建集团战略规划思路:

通过内外部环境分析,分析交建集团的愿景、使命、核心价值观,在此基础上明确公司战略定位、战略目标图1.4.2战略规划框架及重要支撑策略,并在公司战略的指导下提炼和总结业务战略。

1、愿景、使命和核心价值观1)愿景成为海西交通基础设施领域的旗舰型企业。

2)使命通达纵横,塑造精品,服务社会。

3)核心价值观以人为本,科学发展,重责厚德,共创多赢。

2、公司战略定位1)总体战略指导思想未来五年,交建集团以科学发展观为统领,以交通基础设施建设、投融资、经营为主体,以资产经营和资本运作为手段,以业务创新和管理创新为动力,变有利条件为有利局面,做大、做强、做精主营业务,实现各产业的联动、快速发展。

坚持社会效益和经济效益并举,实现政府投资主体向市场主体的过渡,逐步形成市场化的经营机制和发展模式,确保公司国有资产的保值增值。

提升公司在福州市、福建省乃至全国的交通基础设施领域的影响力和美誉度国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见,成为海西交通基础设施领域的旗舰型企业。

2)功能定位交建集团的功能定位为“围绕一个中心,突出两个重点,做好三个主体”:

“一个中心”是以提高综合竞争力为中心;“两个重点”是以资源获取和资源整合为重点;“三个主体”是主力军、主平台、主载体。

3)发展模式定位交建集团的发展模式为“两型三化”:

“两型”包括资产经营型和资本运作型,“三化”包括市场化、一体化和多元化。

4)业务组合建设板块业务范围:

路桥建设(包括建设及延伸业务)、平潭岛开发、港口码头、铁路业务(含城际轨道交通)、城市基础设施等业务。

物流板块业务范围:

交通物流相关业,即物流园区业务、生产资料物流、交通运输业务、其它物流业务等,另外,物流板块也承担平潭岛交通物流开发的功能。

5)区域定位立足福州、辐射全省、服务海西。

2、公司战略目标1)公司总体战略目标交建集团的总体战略目标:

积极推进交通基础设施领域价值链延伸和相关业务多元化战略,实现对价值链上下游环节与相关业务领域的拓展,逐渐形成可靠的商业模式,同时贯彻深度运营方针,精耕细作业务,形成主业突出、梯次分明、协同互补的业务群。

力争到2012年交建集团的总资产规模达到140亿元左右,净资产规模达到60亿元左右,2015年总资产规模达到250亿元左右,净资产规模100亿元左右。

促进管理精细化工作,建立起科学、规范的现代企业集团管理制度和运营机制。

远期将交建集团打造成为海西地区交通基础设施领域领先的、大型多元化产业集团。

2)公司分阶段战略目标从时间上,交建集团的2010-2015年发展战略划分为三个阶段:

转型布局期(-2010年)、巩固拓展期(2011-2012年)、跨越发展期(2013-2015年)。

三个阶段的发展重心以及发展目标是递进关系。

转型布局期发展思路:

明确战略方向,健全管理机制,储备拓展战略扩张性资源,储备和培养人才,完成业务拓展的铺垫工作。

巩固拓展期发展思路:

巩固发展主业,培育和关注相关业务,整合资源,在基本完成业务布局的基础上做大资产规模,扩大经营收入,促进现金流的稳定增长,提高企业市场竞争力。

跨越发展期发展思路:

在夯实主业的基础上,开展多元化运作,拓展与交通主业相关的新业务,并形成集群效应,提高资产质量和资产利用率,开创跨越式发展的新增长点。

在实现2015年的战略后,交建集团将进入“十三五”发展阶段,此时将进入稳健扩张期(2016-2020)。

稳健扩张期发展思路:

通过业务和管理创新,开展精细化运营,保证交建集团在建设和物流两大业务领域在海西地区的领先优势,同时实现两大业务板块在区域外的扩张和突破。

在建设业务领域,抓住未来可能的各种大型交通工程的建设,同时积极向区域外寻求交通基础设施的投资、建设和运营;在物流业务领域,通过深度运营,成为未来集团业务利润的重要来源,同时,依托在物流业务内建立的品牌、管理和资金等优势,实现集团稳健扩张。

3、重要支撑策略资源获取策略:

贯彻公司功能定位“突出两个重点”的要求,争取政策支持和利益相关者支持,获取优质资产和优质资源,支撑交建集团做大做强。

运营管理策略:

对于业务经营的管理,交建集团的运营管理策略主要围绕市场运作、计划预算、内控体系和创新机制四方面内容,形成“有力的市场运作、清晰的计划预算、严谨的内控体系和开放的创新机制”。

战略协同策略:

为了协调有限的资源发挥最大的效用而形成的策略性安排。

交建集团以跨板块的“集群效应”促进公司做大做强,以跨业务的战略协同实现横向一体化,以跨价值链环节的战略协同实现纵向一体化。

4、业务战略建设板块业务定位:

发挥公司建设主力军的功能,通过有效完成建设任务提升社会价值,向建设相关价值链延伸,获取相关资质和资源,培育代建能力,增强赢利能力。

高度重视平潭岛开发工作,围绕相关开发政策规划投资开发策略,与物流板块协同联动,充分发挥公司在平潭岛开发的优势。

积累港口码头、铁路(含城际轨道交通)等领域建设、运营经验,形成建设相关价值链的整体管理和服务能力。

有计划地向城市基础设施领域渗透。

物流板块业务定位:

发挥公司投融资主平台、产业经营主载体的功能,一方面扩大资产规模、增加投资收益,另一方面增加经营收入、获取稳定现金流。

大力发展交通物流相关业务,围绕物流园区投资开发进行商业探索和尝试,形成较为成熟的商业模式。

开拓生产资料物流市场,稳健发展交通运输业务,储备交通运输经营管理人才,发展其它具有市场潜力的物流业务,参与平潭岛物流开发,扩大物流业务规模、形成物流综合竞争力。

5、战略保障体系1)投融资策略转型布局期(-2010年)融资思路:

延续和优化项目融资方式,争取更多优质资产的注入,推进土地收储工作的顺利开展,成功发行公司债,加强银企关系,争取商业银行贷、政策性银行贷款的支持,拓展担保公司等融资方式。

巩固拓展期(2011-2012)融资思路:

大力发展BT等项目融资方式,继续推进土地收储工作、促进土地升值,适时引进战略投资者以促进物流板块的发展壮大;同时,积极整合资源,创造条件实现路桥业务板块上市;吸引交通产业基金的投入,拓宽融资渠道,降低负债水平;另外,发展租赁融资方式,寻机利用外资,逐渐降低商业银行贷款在公司负债中的比例,促进商业银行贷款、政策性银行贷款和公司债等债务结构的优化。

跨越发展期(2013-2015)融资思路:

拓展BT、BOT、DOT等多种项目融资方式,将物流园区等发展成熟的业务板块打造上市,提升股权融资在融资中的地位,进一步优化债务性融资结构,促进股权融资与债务融资的有机结合;同时,积极关注资产抵押证券ABS、地产投资信托基金REITS等创新型的融资工具。

2)组织管控提升交建集团总部的职能定位为五个中心:

战略决策中心、投资管理中心、风险控制中心、资源共享与协同中心、职能指导与支持中心。

在对子公司的管控方式上,根据各子公司所在业务板块不同,分别采取不同的管控方式。

对路桥建设等业务采用操作型管控;对平潭岛开发等业务采用战略型管控;对港口码头等业务采用财务型管控。

集团管控的主要内容是投资决策权、对外筹融资权、资金调度权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权,集团总部和子公司分别就这六项主要管控事项明确各自的权责范围。

主要通过制定集团各职能部门与子公司的《职权规范手册》,实现集团公司对下属各业务单元和子公司的管控。

组织提升的主要内容:

增加公司的核心职能部门职能,集中公司的资金、人力资源和其他支撑资源,完善管理流程和制度并对过程进行有效的监控。

根据公司的发展阶段,对子公司业绩考核采用两种方式。

在集团转型布局和巩固拓展的前期,以国有资产保值增值为重心,实行以财务目标考核为手段的利润考核;在集团战略的跨越发展阶段,以集团创新和可持续发展为重心,综合内部管理和营运目标对子公司进行价值考核,价值考核的目标采用平衡计分卡,综合考虑企业的长短期经营目标、经济效益与社会效益、发展速度和增长质量、对外竞争能力和内部发展实力,达到企业的利润和价值并重,效益和效率兼顾。

3)人力资源管理提升未来交建集团人力资源部的角色将定位于“三大中心”:

“政策中心”、“管理中心”和“服务中心”。

交建集团将通过人力资源规划,充实人员队伍、优化人员结构、提升人员质量,重点围绕建设和物流板块相关业务,进行高级人才的规划和引进工作。

围绕交建集团的战略目标,通过目标层层分解,将集团整体绩效与职能部门/子公司绩效、个人绩效有机结合起来,同时完善绩效考核结果应用体系。

交建集团未来在满足集团财务支付的能力下,兼顾企业内外部公平,建立起基于“岗位、绩效及公司效益”的个人薪酬制度;统一规划集团职位体系,完善岗位责任制,确定职级职等、任职资格标准,结合外部市场薪酬状况,结合企业自身情况,制定薪酬水平、薪酬结构。

交建集团首先将完善培训工作两大基础:

培训需求分析、培训实施管理等制度,明确组织分工等培训支撑体系。

未来将针对不同层级的员工特点和需求,根据公司的发展规划,制订针对性的培训计划,完善培训体系。

4)信息化规划与建设交建集团的信息化平台已初具规模国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见,但是重硬件投入而软件应用较少,已在使用的信息系统之间缺乏互联互通。

信息化提升建议:

首先要树立信息化在集团发展中的战略地位,将信息化发展和管理变革紧密结合,成立功能全面的信息管理部门并高标准、高起点对企业的信息架构进行规划;其次是全面建立和完善各主要业务和主要职能管理的信息化,如项目管理系统、资产管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、物资管理系统、生产运营管理系统、计划统计系统、安全管理系统、党群管理系统和OA系统等,并且建立各应用系统之间的互联互通;最后国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见,在信息系统普遍应用的基础上,开发适用交建集团的数据管理、分析和决策支持系统,从而为管理决策的科学化、现代化提供保障。

5)企业文化建设交建集团“以人为本,科学发展,重责厚德,共创多赢”的核心价值观为企业文化的核心精神。

塑造以人文本、和谐发展的组织文化,塑造稳健高效的管理文化,塑造进取与创新的员工文化。

交建集团的企业文化建设需要健全制度与媒介、组织和经费等保障。

6)党风廉政建设加强企业廉洁文化建设,组织开展党性党风党纪和廉洁从业教育,在交建集团文化建设和党建工作中突出廉政文化教育。

完善和落实好党风廉政建设的各项规定,从容易产生腐败的工作环节入手,有效防止腐败的发生,推进工程建设全过程“阳光”操作,打造“阳光工程”。

健全“三重一大”为核心的监督制约机制,完善集团各级单位党委行政议事规则和工作规则,推进民主科学决策,完善领导干部行为准则,建立和规范领导干部廉政档案制度。

落实党风廉政责任制,强化责任意识国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见,坚持领导干部“一岗双责”,形成党委统一领导,党政齐抓共管,纪委组织协调,部门各负其责的领导机制和工作机制。

保密文件、版权所有第200页第二部分内外部环境分析第2章内部环境分析2.1交建集团发展回顾交建集团作为福州市高速公路及重点配套工程的投融资平台,在“十一五”过去的三年中取得了良好的发展业绩,有力地支持了福州市交通基础设施建设的开展。

1、总体经营状况良好,资产规模扩展显著“十一五”前三年(2006-2008年)间,交建集团资产总额从25.8亿元增加到42.3亿元,年均复合增长率达到了80.2%;净资产总额从17.9亿元增加到22.5亿元,年均复合增长率达到了51%;长期投资总额从16.9亿元增加到24.2亿元,年均复合增长率达到了66%;固定资产总额从7.6亿元增加到15.1亿元,规模翻了一番。

2、按照现代企业的要求推进公司改制工作2008年,福州市交通建设发展总公司整体改制为福州市交通建设投资有限公司,性质为国有独资的有限责任公司。

公司按照“内部经营与事业职能分体运作,建立规范企业体制,转换经营机制,以交通建设主导产业为依托,结合市场、区域和专业的实际情况,逐步推进整合重组,实施集团化运营”的总体思路分注册、整合、发展三个步骤进行组建,并同步推进法人治理结构、人事用工和分配制度改革。

公司由事业单位改制成企业,有利于建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度,进一步推动所有权和经营权分离,促进企业建立起科学的治理结构、决策机制和经营机制。

公司将本着社会效益和经济效益并重的原则开展经营活动,既能保质保量地完成政府提出的投资任务,又能履行市场主体的角色,促进国有资产的保值增值。

3、以重大投资项目带动公司投资平台建设交建集团以科学发展观为统领,认真落实福州市“十一五”规划高速公路建设的整体思路:

“以骨架路网为基础,以海空港为依托,以促进经济增长为中心,加强并完善省会交通基础设施建设,努力构筑适度超前的大通道、大网络、大枢纽,为福州市东扩南进、沿江向海发展提供便捷、安全、快速的交通支持保障。

”积极搭建福州市交通建设投融资平台,扎实推进交通重点项目建设。

加快推动在建项目建设,确保完成项目投资任务。

4、加强融资平台建设为了有效支撑项目投资任务和业务拓展的顺利完成,交建集团拓展多种融资举措:

优化融资结构,合理配置短期周转贷款,增强资金使用的灵活性;加强与部、省交通部门的协调沟通,积极争取交通运输部和省交通厅的投资支持;规划收储土地,围绕土地运作融资,满足交建集团发展资金需求;深化银企战略合作,加强与商业银行的对接沟通,争取商业银行的综合授信,争取双方长期合作的框架意向;参与省、市、县三级单位共同出资组建公司,对平潭县综合交通配套项目进行融资;积极寻找融资方式创新,争取早日发行规模8亿元、期限7年的企业债券;提出整合相关资源、进行资本运作的初步思路,逐渐探索适合交建集团自身发展的融资模式。

5、积极整合内部资源,夯实管理基础交建集团改制后面临整合内部资源、巩固管理基础的挑战,公司领导班子迅速转变意识,坚定深化公司管理变革的决心,推出各项管理举措,使得公司管理工作迈上新的台阶:

健全总部管理职能,公司总部成立15个职能部门,进行专业化职能管理;提出“三统三分”的管控模式,推进深入落实和持续改进;加强内部制度建设,健全投资管理、项目管理、资金管理等制度和管理机制。

2.2发展优势与制约因素交建集团的内部资源和能力是制定战略规划的基础,战略定位和战略目标等都建立在内部资源和能力基础上。

交建集团的发展优势主要体现在:

1、多年的历史积累、本地化的地缘优势和丰富的公共关系资源是交建集团目前不可替代的特有资源经过15年的历史积淀,公司通过重大项目建设和投资,在福州市、福建省积累了良好的信誉和人脉;公司作为国有企业,与省市国资委、交通主管部门、福州市各县区政府等保持着密切的沟通与合作,能够及时捕捉相关政策信息;公司一些员工在相关政府部门、行业内担任要职,拓展了公司的人脉基础;公司与省公司、勘察设计单位、监理单位及其他业主公司等通过业务往来建立了良好的合作关系。

2、公司在高速公路建设投资领域积累了宝贵的行业经验,沉淀了一定规模的工程管理、财务管理等方面专业人才和管理人才公司通过高速公路建设和投资项目已经熟谙本领域运作方式和管理方式,并对高速公路建设价值链的各环节有一定了解。

公司员工整体学历和技能状况良好,交建集团总部员工学历结构较为合理,本科以上学历占比达到66%,73%的员工拥有中高级职称,88%的中高层管理人员拥有中高级职称,多数员工具备建筑、土木工程、路桥或财会等专业背景。

3、公司初步形成了和谐融洽的企业文化,公司内部有变革创新的强烈愿望和发展信心公司注重企业文化建设,中高层管理人员形成较强的凝聚力,员工关系和谐融洽,公司具有良好的战略规划和执行的内部基础。

交建集团领导班子对公司发展的未来走向十分重视,将战略定位和战略目标的制定摆在了工作的重中之重,对公司发展战略进行了深入的思考,并达成了初步的共识。

交建集团领导班子也已具备接受新事物的观念和意识,主动推动公司进行机制变革和管理创新。

4、公司资产负债结构良好,有进一步融资的空间交建集团2006-2008年资产负债率平均水平在40%左右,在行业内处于较低的水平,这表明:

米乐体育官网app入口一方面,交建集团的财务风险控制在较为合理的范围内;另一方面,交建集团还有进一步融资的空间。

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